Neue Projekte starten, bevor Alte fertig sind.
Warum Deine Projektliste wächst, obwohl Dein Team am Limit arbeitet.
Ich erinnere mich noch gut an einen Montagmorgen in meiner Zeit als IT-Leiter im Mittelstand.
Die IT hatte insgesamt 25 Personen.
Meine 3 Teamleiter und ich saßen im Jour fixe. Einer von ihnen zeigte die aktuelle Projektliste über den Beamer. 46 Zeilen. Alle mit Status „in Bearbeitung“.
Ich schaute die Liste durch und fragte nach: „Was davon ist in den letzten vier Wochen fertig geworden oder signifikant vorwärts gekommen?“
Die Antwort? Stille.
Natürlich hält man Stille nicht lange aus.
Die Kollegen fingen mit der Rechtfertigung an:
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- „Das Monitoring-Projekt ist zu 80 % durch.“
- „Die ERP-Migration läuft, aber wir warten auf den Fachbereich.“
- „Das Security-Audit haben wir angefangen, aber dann kam das ERP-Thema dazwischen.“
Verständlich, aber 46 Projekte und kein einziges abgeschlossen und kein großer Fortschritt in den letzten 4 Wochen.
Für mich ein Muster. Jeden Monat das gleiche Vorgehen.
Doch eins wusste ich:
Das Problem liegt nicht bei meinem Team. Das Problem liegt daran, wie wir im System arbeiten.
Das stille Wachstum der Projektliste
In den meisten IT-Abteilungen, die ich kenne, passiert dasselbe, in unterschiedlichen Variationen, aber mit demselben Muster.
Ein Fachbereich meldet eine neue Anforderung. Sie landet beim IT-Leiter. Der schaut kurz drauf, sieht dass es „wichtig“ klingt, und gibt sie ins Team. Parallel läuft schon Projekt A, B und C. Jetzt kommt D dazu.
Niemand fragt: Was schieben wir dafür weg? Niemand prüft: Haben wir überhaupt Kapazität? Niemand entscheidet bewusst: Das machen wir erst, wenn etwas anderes fertig ist.
Das Ergebnis:
Die Liste wächst. Jeden Monat ein bisschen mehr. Mal mehr mal weniger. Jedoch ist irgendwann der Punkt erreicht, an dem man gar nicht mehr weiß, was eigentlich alles läuft.
Das Heimtückische daran:
Es fühlt sich nicht falsch an. Jede einzelne Entscheidung, ein neues Thema anzunehmen, erscheint im Moment vernünftig. Der Fachbereich braucht das dringend. Die Geschäftsführung hat es bestätigt.
Aber diese einzelnen vernünftigen Entscheidungen summieren sich zu einem System, das sich selbst blockiert.
Warum alles angefangen, aber nichts fertig wird
Es gibt einen Begriff aus der Produktivitätsforschung, den ich hier gerne verwende:
Work in Progress, kurz WiP.
Je mehr parallele Aufgaben ein Team gleichzeitig bearbeitet, desto langsamer wird jede einzelne davon. Das ist reine Physik.
Stell Dir eine Autobahnauffahrt vor. Zehn Autos wollen gleichzeitig auf die Autobahn in den Stau. Keines kommt durch. Der Stau geht auf die Auffahrt zurück. Aus diesem Grunde gibt es an manchen Auffahrten Ampelschaltungen. Hier wird der Zufluss aktiv geregelt.
Genau das passiert in vielen IT-Abteilungen. Es herrscht Projektstau und gleichzeitig wollen 4 neue Projekte aufgesetzt werden. Was passiert? Gar nichts mehr. Das Team liegt nicht an einem schlechten Team. Es hat zu viel gleichzeitig vor der Brust. Am Ende hat das Konsequenzen, die weit über die Projektliste hinausgehen.
Wenn Projekte nicht fertig werden, verliert das Team das Gefühl von Wirksamkeit.
Man arbeitet hart, aber man sieht keine Ergebnisse. Das ist auf Dauer zermürbend. Ich habe das in meinem eigenen Team selbst erlebt. Gute Leute, die irgendwann anfingen zu zweifeln und dann anfangen innerlich zu kündigen oder sogar gehen.
Die Herausforderung: Fehlende Klarheit über den Ist-Zustand
Als ich damals anfing, genauer hinzuschauen, wurde mir eines klar: Wir hatten kein gemeinsames, ehrliches Bild davon, was wirklich läuft.
Jeder im Team hatte seinen eigene Vorstellung über das was gerade wichtig ist. Jeder wusste, woran er gerade arbeitete. Aber niemand hatte den Gesamtüberblick. Ich als IT-Leiter auch nicht, zumindest wenn ich ehrlich bin.
Ich wusste ungefähr, was die großen Projekte waren. Aber die kleinen, halb-unsichtbaren Themen, die Anfragen, die „kurz“ erledigt werden, die Tickets, die seit Wochen offen lagen, die operative Dauerbaustelle, die jeden Dienstag zwei Stunden frisst, die waren nirgends sichtbar.
Und genau das ist das Heimtückische.
Wenn Du nicht weist, was wirklich läuft, kannst Du nicht entscheiden. Wenn Du nicht fundiert entscheiden kannst, nimmst du alles an. Du hast ja keine Gegenargumente. Wenn Du alles annimmst, wächst die Liste.
Ein Teufelskreis.
Klarheit ist deswegen keine nice-to-have-Übung für ruhige Zeiten. Klarheit ist aus meiner Erfahrung heraus die Voraussetzung dafür, dass eine IT 2026 überhaupt steuerungsfähig wird.
Was ich damals getan habe und was ich heute IT-Leitern empfehle
Wir haben damals einen halben Tag mit dem gesamten IT-Team im Workshop verbracht.
Wir haben uns eine einzige Frage gestellt: Was läuft bei uns gerade wirklich?
Jeder hat seine Themen auf den Tisch gelegt. Projekte, operative Dauerthemen, Anfragen, die irgendwo feststeckten. Wir hatten viele Karten auf dem Tisch liegen.
Es entstand ein gemeinsames Bild, auf das alle schauen.
Wir hatten 46 aktive Projekte auf der Liste. Zusätzlich weitere „Kleinstprojekte“ die nicht auf der Liste standen. Unzählige Changes und offene ToDos die bei den Kollegen lagen.
Sechs Projekte lagen bei mehr als 75 % Fertigstellungsgrad. Hätten wir die sechs zuerst zu Ende gebracht, wären in wenigen Wochen sechs Projekte von der Liste verschwunden. Stattdessen hatten wir monatelang an allem gleichzeitig gearbeitet.
Wir haben dann eine Entscheidung getroffen, die sich zunächst falsch anfühlte:
Wir haben bewusst zehn Projekte auf Eis gelegt. In Richtung Fachbereiche wurde klar kommuniziert: Diese Themen starten erst, wenn die aktuellen Prioritäten abgeschlossen sind.Der Fachbereich war nicht begeistert. Die Geschäftsführung hat nachgefragt. Aber ich konnte zum ersten Mal seit langer Zeit klar erklären, warum wir was in welcher Reihenfolge machen. Dieses Gefühl wieder zu Steuern, statt zu reagieren war mehr wert als jedes neue Projekt, das wir hätten starten können.
Was kannst Du daraus mitnehmen?
Vielleicht kennst Du die Situation nicht in dieser Form. Vielleicht hast Du „nur“ 12 aktive Projekte, nicht 46. Vielleicht läuft es bei Dir besser.
Aber ich stelle IT-Leitern gerne diese drei Fragen:
- Kannst Du heute auf Anhieb sagen, welche fünf Projekte in Deiner IT den höchsten Fertigstellungsgrad haben?
- Wissen alle in Deinem Team, was aktuell Priorität hat und was bewusst warten darf?
- Wenn morgen eine neue Anforderung aus dem Fachbereich kommt: Gibt es einen klaren Prozess, der entscheidet, ob und wann diese startet?
Wenn Du bei einer dieser Fragen zögerst, ist es ein Hinweis, dass die Klarheit fehlt.
Dann ist es Zeit für einen Teamworkshop.
Wie das aussehen kann, teile ich mit Dir hier in Kürze.
