Was passiert, wenn ein Team seine IT-Strategie selbst baut statt sie präsentiert zu bekommen?
Gamification als Game-Changer.
Ein Tisch. Darauf eine Landschaft aus Inseln, Brücken, kleinen Häusern, Türmen aus Plättchen, Hunden, Blitzen und Herzen.
Das in einem Workshop, um eine neue, zukunftsweisende IT-Strategie zu entwerfen?
Kein Flipchart. Keine Post-its. Keine Strategie-Folien. Trotzdem war das der wirksamste IT-Strategie-Workshop, den ich in diesem Jahr durchgeführt habe.
Was passiert, wenn ein Team seine IT-Strategie selbst baut statt sie präsentiert zu bekommen?
Gamification als Game-Changer.
Ein Tisch. Darauf eine Landschaft aus Inseln, Brücken, kleinen Häusern, Türmen aus Plättchen, Hunden, Blitzen und Herzen.
Das in einem Workshop, um eine neue, zukunftsweisende IT-Strategie zu entwerfen?
Kein Flipchart. Keine Post-its. Keine Strategie-Folien. Trotzdem war das der wirksamste IT-Strategie-Workshop, den ich in diesem Jahr durchgeführt habe.
Drei Gründe, warum klassische Workshops oft nicht so gut zünden.
- Das Team denkt, das Ergebnis kommt von oben. Ein paar Folien, vorbereitet vom Berater, mit klarer Ansage vom IT-Leiter. Es herrscht zwar allgemeine Zustimmung, aber keine echte Mitgestaltung.
- Prioritäten bleiben abstrakt. „Hohe Priorität“ steht an einer Maßnahme. Aber was heißt das im Tagesgeschäft, wenn der nächste Incident reinkommt? Hat das Projekt oder der Incident Vorfahrt?
- Konflikte werden nicht sichtbar. Reibungspunkte zwischen IT-Teams oder zwischen IT und Fachbereichen werden im Workshop übersprungen. Sie haben gar keine Chance auf Sichtbarkeit.
Das Ergebnis:
Eine IT-Strategie, die im Meeting gut aussieht, im Alltag aber nicht auf die Straße kommt.
Ein Brettspiel kann das besser.
Statt Folien an der Wand findet sich ein Spielfeld auf dem Tisch wieder. Was passiert im Raum? Statt passivem Nicken wird selber gebaut. Der kindliche Spieltrieb wird plötzlich wach.
Aber im Detail:
Bevor überhaupt ein Plättchen beschriftet wird, steht am Anfang eine einzige Frage im Raum, auf die sich das Team einigen muss:
Wie sieht unser Zielbild in drei Jahren aus?
In diesem Workshop lautete das Ergebnis sinngemäß: ein Team, das passgenaue, sichere und stabile IT-Services ermöglicht, und das effizient, modern und nah am Kunden arbeitet.
Klingt erstmal wie jede andere Vision-Folie. Der Unterschied zeigt sich aber deutlich:
Denn diese Zielbild-Formulierung ist kein „Diktat“ der IT-Leitung, sondern das Ergebnis eines eigenen Ringens im Team davor. Inklusive der ehrlichen Fußnote im Protokoll, dass nicht jeder Punkt der Formulierung von allen hundertprozentig mitgetragen wird.
Aber genau diese Unschärfe wird nicht wegmoderiert, sondern stehen gelassen. Sie ist Teil des Ergebnisses und wichtig für die Akzeptanz.
Wie geht es weiter?
Jeder im Team bekommt leere Plättchen. Darauf schreibt jeder auf, was aus seiner Sicht nötig ist, um genau dieses Zielbild zu erreichen. Es gibt keine Vorgabe von oben, keine Beispielliste vom Berater und kein Kategorienraster was zu erfüllen ist.
Jeder bringt erst seine eigene Sicht auf den Tisch, ungefiltert! Das ist bewusst so aufgebaut: Wer zuerst diskutiert und dann sammelt, bekommt nur die halbe Wahrheit. Wer zuerst sammelt und dann diskutiert, bekommt die tatsächliche Bandbreite im Team.
Erst danach wird verdichtet. Ähnliche Plättchen wandern zusammen, aus Einzelideen werden Themengruppen. Wer in dieser Phase zwei fast identische Plättchen von zwei unterschiedlichen Kollegen sieht, merkt oft zum ersten Mal, dass das Thema im Team offenbar drängender ist als es im Tagesgeschäft scheint.
Was macht den Unterschied zum normalen Workshop aus?
Der Teil, der den eigentlichen Unterschied macht: die Priorisierung. Wer eine Priorität setzt, baut sein Plättchen zu einem Turm.
Keine Prio-Skala von 1 bis 5, sondern eine einzige, sehr aussagekräftige Frage:
Was übersteht was?
- Keine Erhöhung heißt: Das Thema ertrinkt im ganz normalen Tagesgeschäft, sobald es eng wird.
- Eine Stufe heißt: Das Thema besteht im Tagesgeschäft.
- Zwei Stufen heißt: Das Thema besteht auch, wenn unvorhergesehene Dinge passieren.
- Drei Stufen heißt: Das Thema besteht selbst dann noch, wenn es im Team brennt.
Diese Frage zwingt das Team zur Ehrlichkeit. „Wichtig“ sagt jeder gern über sein eigenes Thema. Aber würde es wirklich stehen bleiben, wenn morgen ein Kollege krank wird und gleichzeitig ein Security-Incident reinkommt?
In einer normalen Workshop-Runde stellt sich diese Frage nie so konkret. Dort bleibt „hohe Priorität“ eine Behauptung auf einer Folie.
Und Abhängigkeiten?
Brücken zwischen den Themen zeigen zusätzlich Abhängigkeiten. Häuser markieren, wo sich die meissten Stakeholder ansiedeln. Ein Wachhund bewacht die Plättchen, die dem Team besonders am Herzen liegen, unabhängig davon, wie hoch sie offiziell priorisiert wurden.
Wo jemand ein Konfliktpotenzial vermutet, kommt ein Säbelzahntiger ins Spiel, ein Symbol für Kräfte in der Organisation, die dem gemeinsamen Ziel entgegenwirken können.
Aber die Konflikte?
Zusätzlich markiert jede Person mit zwei Blitzen die Punkte, an denen sie in den nächsten Jahren am ehesten Reibung erwartet.
Das passiert offen, am Tisch, während alle anderen zusehen. Nicht als anonymes Feedback im Nachgang auf dem Flur.
Der Rest?
Was am Ende übrig bleibt, landet nicht automatisch im Ergebnisprotokoll. Ein eigener „Parkplatz“ nimmt alle Ideen auf, die zwar nicht auf ein Plättchen passten, aber trotzdem konkret genug waren, um sie festzuhalten. Erfahrungsgemäß liegen genau hier einige der umsetzbarsten Ideen, weil sie klein genug sind, um sofort zu starten, ohne auf die große Strategie warten zu müssen.
Am Ende steht eine gemeinsame Standortbestimmung: Alle schauen auf das fertige Spielfeld und sprechen aus, was sie sehen. Erst dann wird das Ergebnis schriftlich gesichert. Die Basis ist das, was am Tisch entstanden ist, nicht das, was vorher als Agenda geplant war.
Aus der Praxis:
Drei Beispiele aus diesem einen Workshop zeigen, wie viel in einem einzelnen Plättchen stecken kann.
Ein Thema wie „Sorge für eine realistische Roadmap“ bekam eine Zwei-Stufen-Priorität. Interessant wurde es erst bei der Anschlussfrage, die sich das Team selbst stellen musste: Was ist eigentlich eine „realistische“ Roadmap? Woran erkennt man sie? Wer entscheidet am Ende, ob sie realistisch ist? Drei Fragen, auf die es im Raum keine schnelle Antwort gab. Genau das war der eigentliche Wert dieses einen Plättchens. Nicht die Priorität selbst, sondern die Wahrheit über die offenen Fragen, die sie offenlegte. Dies hat sich sonst keiner getraut zu fragen.
Ähnlich bei einem anderen Turm: „Grundlage zur Priorisierung schaffen.“ Auch hier zwei Stufen, damit eine der höchsten im gesamten Spielfeld. Auf dem Plättchen lagen am Ende viele Symbole.
Übersetzt: Die Hälfte der Anwesenden verspürte spürbaren Elan, das Thema anzugehen, gleichzeitig lag sichtbarer Druck und Konfliktpotenzial darauf. Eine direkte Brücke führte zur Insel „CIO vom Weglassen überzeugen“, ein Hinweis darauf, dass sauberes Priorisieren aus Sicht des Teams nicht an fehlender Methode scheitert, sondern daran, dass die Geschäftsführung erst lernen muss, bewusst auf Dinge zu verzichten.
Beim Thema „Service-Verantwortung übernehmen“ wurde es fast wörtlich existenziell: Für die betroffenen Kolleginnen und Kollegen hing an diesem einen Plättchen ein gutes Stück ihres Selbstverständnisses im Job. Die direkte Brücke zur Insel „Kundenorientierung“ machte deutlich: ohne Kundenorientierung keine Service-Verantwortung, und umgekehrt.
Ganz besonders waren die Wachhunde.
Sechs von sechs Wachhunden bewachten am Ende ein einziges Thema: den Teamgeist.
Ein Satz, der in der Runde fiel, blieb mir besonders im Kopf: „Nur wenn wir als Team funktionieren, können wir unseren Kunden gerecht werden.“
Kein Berater hätte diesen Satz in ein Ergebnisdokument geschrieben. Das Team hat ihn selbst formuliert, an diesem Tisch, ohne dass jemand danach gefragt hätte.
Das ist aber keine IT-Strategie
Disclaimer: Dieser Workshop ist natürlich keine vollständige IT-Strategie. Er ist ein Baustein in einer Workshop-Reihe. Davor stand ein Termin, der Rahmen und Ausgangslage geklärt hat. Danach folgen weitere Schritte, bis am Ende ein Strategiepapier steht, mit Vision, Zielen, Kennzahlen, einer belastbaren Roadmap und einer funktionierenden Umsetzungsmechanik.
Der Unterschied liegt darin, wie das Team dazu steht, wenn die IT-Strategie fertig ist:
Bei einem klassischen Prozess kennt das Team am Ende ein Dokument. Es nickt, widerspricht nicht, hat aber auch nichts davon selbst gebaut. Bei diesem Weg kennt das Team am Ende einen Tisch, einen Turm, einen Blitz, alles selbst gesetzt. Das Papier ist dann keine neue Information mehr, sondern die Bestätigung dessen, was gemeinsam diskutiert, entschieden und auch abgelehnt wurde.
Mein Fazit
Der eigentliche Effekt dieser Methode ist nicht der Spaßfaktor, auch wenn der als Motivationsmotor spürbar mitläuft. Der eigentliche Effekt ist die Verbindlichkeit.
Eine IT-Strategie, die man selbst gebaut hat, verteidigt man anders als eine, die einem vorgestellt wurde. Man kennt ihre wunden Punkte, weil man sie selbst mit einem Blitz markiert hat. Man kennt ihre Prioritäten, weil man sie selbst zu einem Turm gebaut hat, Stufe für Stufe, mit der eigenen Hand.
