Warum IT-Strategien in der Praxis scheitern?
Es fehlt an Rahmenbedingungen und Ressourcen. Dabei verstärken Hype-Themen eine unzureichende Umsetzung.
Die Hochschule Koblenz hat es bereits zusammen mit dem VOICE e.V. im CIO Barometer 2024 gezeigt:
Digitalisierung wird in Deutschland eher neutral bewertet. Die größten Defizite liegen dabei in den Rahmenbedingungen.
Das ist Fluch und Segen zu gleich.
Warum IT-Strategien in der Praxis scheitern?
Es fehlt an Rahmenbedingungen und Ressourcen. Dabei verstärken Hype-Themen eine unzureichende Umsetzung.
Die Hochschule Koblenz hat es bereits zusammen mit dem VOICE e.V. im CIO Barometer 2024 gezeigt:
Digitalisierung wird in Deutschland eher neutral bewertet. Die größten Defizite liegen dabei in den Rahmenbedingungen.
Das ist Fluch und Segen zu gleich.
Rahmenbedingungen lassen sich gestalten.
Die IT-Strategie ist fertig. 20-30 Seiten PowerPoint, vielleicht eine Maßnahmenliste oder eine Roadmap. Sie wurde mit der Geschäftsführung abgestimmt und dem IT-Team präsentiert. Dokumentiert im SharePoint oder Confluence als ordentliches Dokument.
Die Arbeit ist also gemacht.
Was passiert in der Regel danach?
Die ersten Projekte werden gestartet. Das Tagesgeschäft ruft wieder lauter. Die IT verläuft sich im Themendjungel. Die gute IT-Strategie verschwindet in der Schublade.
Das ist leider kein Einzelfall, sondern begegnet mir in fast allen Kundenprojekten.
Studien belegen diesen Trend
Das CIO Barometer 2024 der Hochschule Koblenz gemeinsam mit VOICE e.V. zeigt es sehr deutlich: Digitalisierung wird in Deutschland eher neutral bewertet. Die größten Defizite liegen dabei nicht in Technologie-Themen, sondern in den Rahmenbedingungen für die Digitalisierung.
Gleichzeitig bestätigt auch McKinsey in einer Analyse von über 600 Unternehmen: 70 Prozent aller Transformationsprojekte scheitern. Auch hier nicht an der Technologie oder am fehlenden Budget.
Auch hier die Erkenntnis: Es liegt an der fehlenden Verankerung im Alltag.
Warum ist dies nun Fluch und Segen zugleich?
Fluch:
Rahmenbedingungen sind manchmal schwer zu ändern, wenn das Tagesgeschäft jeden Ansatz zur Veränderung sofort wieder torpediert.
Segen:
Rahmenbedingungen sind aus meiner Sicht absolut gestaltbar. Sie fallen nicht vom Himmel, sondern lassen sich aktiv beeinflussen und aufbauen.
Was in der Praxis fehlt
Wenn IT-Strategien scheitern, suchen die meisten IT-Leiter zuerst nach dem inhaltlichen Fehler:
Falsche Prioritäten, falsche Technologieentscheidungen, falsche Roadmap.
Aus meiner Erfahrung ist das aber fast nie der wahre Grund.
Der Grund liegt meistens in drei strukturellen Defiziten.
Fehlendes Ownership außerhalb der IT.
Eine IT-Strategie die nur dem IT-Leiter gehört, ist keine IT-Strategie. Solange die Geschäftsführung nicht aktiv eingebunden ist und die IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie verzahnt ist, fehlt Ownership. Es braucht Budget, Entscheidungen und Rückendeckung. Aus der Geschäftsführung und insbesondere auch aus den Fachbereichen. Ist das nicht gegeben, hat die Strategie keine Chance gegen das operative Tagesgeschäft. Dieses schreit IMMER lauter.
Fehlende Kapazität für strategische Arbeit.
IT-Teams die zu mehr als 80% im operativen Betrieb feststecken, können keine Strategie umsetzen. Das klingt erstmal einleuchtend. Trotzdem wird in den meisten Unternehmen nicht an dieser Kenngröße geschraubt. Wer strategische Ziele verfolgen will, muss aktiv Kapazität freischaufeln. Dies gelingt durch Priorisierung, durch Auslagerung operativer Aufgaben und insbesondere durch konsequentes Nein-Sagen zu Themen die nicht auf die Strategie einzahlen.
Fehlender Steuerungsrhythmus.
Eine Strategie ohne festen Rhytmus wird nicht auf die Straße kommen. Kein Unternehmen steuert seine Finanzen ohne monatliche Reports. Die IT-Strategie soll hingegen einmal im Jahr überarbeitet werden, wenn überhaupt. Das soll reichen, reicht aber nicht. Was nicht regelmäßig gesteuert wird, driftet ab.
Hype-Themen verstärken zusätzlich
Zusätzlich sehe ich immer wieder einen Effekt: Hype-Themen verschärfen das strukturelle Problem.
KI, Cloud, Cybersecurity, Regulatorik. Jedes Jahr kommen neue Themen mit hohem Erwartungsdruck auf die IT-Organisation zu. Die Geschäftsführung liest einen Artikel, hört etwas auf einer Messe und plötzlich ist das neue Thema Prio 1.
Was passiert? Die bestehende Strategie wird aufgeweicht. Das Hype Thema geht vor. Neue Projekte kommen rein bevor alte fertig sind. Die strategischen Themen wirken „wie von gestern“. Das IT-Team verliert den Fokus. Am Jahresende fragt dann niemand mehr warum die ursprünglichen Ziele nicht erreicht wurden, weil längst neue Ziele gesetzt wurden.
Nicht falsch verstehen. Hype-Themen sind nicht falsch. Teilweise auch nicht unbedingt neu. Das Problem ist die fehlende Filterstruktur wie neue Themen behandelt werden sollen. Wer keine Kriterien hat, nach denen neue Themen bewertet werden wird von jedem neuen Trend mitgezogen.
Drei funktionierende Lösungsansätze aus der Praxis:
Erstens: IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie verknüpfen.
Jedes IT-Projekt, welches auf die Roadmap kommt, muss auf ein konkretes Unternehmensziel einzahlen. z.B. Umsatzwachstum, Kostensenkung, Risikominimierung, neue Märkte. Was nicht einzahlt, kommt nicht auf die Roadmap. Das schafft Klarheit und macht die Strategie für die Geschäftsführung greifbar.
Zweitens: Kapazität als strategische Messgröße.
Wer will dass sein IT-Team strategisch arbeitet, muss aktiv Kapazität dafür schaffen. Das bedeutet: Make-or-Buy-Entscheidungen konsequent treffen, operative Aufgaben bündeln und auslagern wo möglich und feste Zeiten für strategische Arbeit schützen die nicht vom Tagesgeschäft verdrängt werden.
Drittens: Ein schlankes Steuerungsinstrument einführen.
Die Roadmap und die Teams müssen ausgesteuert werden. Immer im Blick: Business Impact, Status, Risiko und Fertigstellungsgrad. Umgesetzt als neue Arbeitsweise im Team. Wenn Du als IT-Leiter diesen Überblick hast, kommst Du nicht mehr mit Problemen in die GF-Runde, sondern mit Entscheidungsvorlagen.
Mein Fazit
Digitalisierung durch IT-Strategien scheitern selten an schlechten oder zu wenigen Ideen. Sie scheitern an fehlenden Rahmenbedingungen.
Das CIO Barometer 2024 und McKinsey zeigen es auf und meine Erfahrungen aus der Praxis im Mittelstand bestätigt es täglich.
Das Gute daran: Rahmenbedingungen lassen sich gestalten. Es braucht keine perfekte Strategie. Es braucht eine klare Entscheidung: Wer trägt die Verantwortung? Welche Kapazität steht zur Verfügung? Und wie wird Fortschritt regelmäßig gemessen?
Wer diese drei Fragen beantwortet, hat die Grundlage für eine IT-Strategie die nicht in der Schublade verschwindet.
