Culture eats strategy for breakfast
Diesen Satz kennt fast jeder. Er stammt von Peter Drucker.
Er wird gerne in Führungskräfte-Seminaren zitiert, meistens mit breiter Zustimmung im Publikum.
Was danach passiert: Nichts.
Das Wissen hilft nicht
Ich sitze regelmäßig mit IT-Leitern zusammen die genau wissen was sie ändern müssten. Die ihre Baustellen kennen. Die wissen, dass die Projektliste zu lang ist, dass Prioritäten fehlen oder wöchentlich wechseln, dass das Team operativ überlastet ist.
Culture eats strategy for breakfast
Diesen Satz kennt fast jeder. Er stammt von Peter Drucker.
Er wird gerne in Führungskräfte-Seminaren zitiert, meistens mit breiter Zustimmung im Publikum.
Was danach passiert: Nichts.
Das Wissen hilft nicht
Ich sitze regelmäßig mit IT-Leitern zusammen die genau wissen was sie ändern müssten. Die ihre Baustellen kennen. Die wissen, dass die Projektliste zu lang ist, dass Prioritäten fehlen oder wöchentlich wechseln, dass das Team operativ überlastet ist.
Vor kurzem war das ein IT-Leiter in einem Maschinenbauunternehmen, ca. 800 Mitarbeiter, inhabergeführt, seit acht Jahren war er IT-Leiter im Unternehmen. Im Gespräch konnte er direkt eine Liste hervorziehen mit Punkten die er angehen möchte. Insgesamt waren es 12 Punkte. Von wichtigen Securitythemen bis hin zu Nice-to-have.
Einige Punkte standen bereits mehrere Jahre auf der Liste, teilweise noch aus seiner Anfangszeit. Er wusste also ganz genau was zu tun war. Aber auf die Straße bringen konnte er es nicht.
Warum hat er es nicht geschafft?
Weil Montagmorgen kam. Immer und immer wieder.
Was die Unternehmenskultur mit der IT zu tun hat
Wenn Drucker sagt, dass die Kultur die Strategie zum Frühstück verspeist, dann meint er das sicher nicht als Kompliment an die Kultur. Er meint viel mehr: Was täglich bzw. wiederholt immer und immer wieder passiert, schlägt jede noch so positive Absicht. Es kann dann nichts passieren.
Für IT-Abteilungen sieht die Analogie dann wie folgt aus:
Die IT-Strategie steht auf 20 Seiten Powerpoint und hängt als ausgedruckte Folie im Büro des IT-Leiters. Viele gute Elemente enthalten, doch das Tagesgeschäft versucht jeden Tag die Strategie zu unterwandern.
Jeden Tag. Und jeden Tag. Und jeden Tag.
Am Ende gewinnt wer? Na klar, das Tagesgeschäft.
Was gut ist:
Das ist keine Schwäche des IT-Leiters. Es ist vielmehr ein Strukturproblem.
Die Fragestellung dahinter ist also nicht: Warum setze ich meine Strategie nicht um?
Die richtige Frage ist: Was in meiner täglichen Struktur muss ich ändern, damit ich die Strategie auf die Straße bekomme?
Ich habe diesen Fehler als IT-Leiter und CIO selbst gemacht
In meiner Zeit als IT-Leiter habe ich mich schon vor knapp 15 Jahren mit IT-Strategien beschäftigt. Große Beratungen haben mir irgendwann eine fertige IT-Strategie geliefert. Budget knapp 6-stellig. Erarbeitet in unzähligen Workshops, abgestimmt mit der Geschäftsführung in mehreren Schleifen, präsentiert dem IT-Team, eher Top Down. Ich war stolz darauf. Immerhin hat es mich fast 1 Jahr gekostet.
Ein halbes Jahr später, lag die teure Strategie in der Schublade.
Warum?
Weil ich mich nicht konsequent an der Strategie ausgerichtet habe. Viel mehr habe ich nie aufgehört, auf jede eingehende E-Mail sofort zu reagieren. Habe jedes Meeting angenommen, das irgendwas mit IT zu tun hatte. Und weil ich meinen Kalender vom Fachbereich befüllen lies, weil es neue Anforderungen an ein Tool gab.
Die Strategie hatte keinen Platz in meinem Alltag bekommen.
Ich hatte sie erarbeitet aber nicht verankert.
Drei Muster die ich immer wieder sehe
Erstens: Die IT reagiert, statt zu gestalten. Jede Anfrage aus dem Fachbereich landet direkt beim IT-Team. Ohne Filter, ohne Bewertung und ohne Priorisierung. Der IT-Leiter ist Vermittler zwischen allen und jedem. Für die eigene Gestaltung bleibt schlicht keine Zeit mehr.
Zweitens: Meetings fressen den Tag. Statusmeetings, Jour fixes, Abstimmungsrunden. Viel Kommunikation, wenig Entscheidung. Am Ende des Tages ist nichts vorangekommen, aber der Kalender war übervoll.
Drittens: Die Projektliste wächst, die Fertigstellungen nicht. Neue Themen kommen rein, alte werden nicht abgeschlossen. Das Team arbeitet an allem gleichzeitig und kommt bei nichts voran. Halbfertige Projekte binden Kapazität ohne etwas zu liefern.
Keines dieser Muster ist Absicht.
Alle drei sind das Ergebnis einer Struktur die nie hinterfragt wurde.
Was konkret hilft, erprobte Ansätze aus meiner Praxisarbeit
Strategiezeit blockieren wie einen Arzttermin.
Ein fester und heiliger Termin im Kalender, wie der Check-Up Termin beim Arzt, kann Wunder wirken. Ob zwei Stunden pro Woche oder einen Tag im Quartal kommt ganz auf die Größe der IT an. Ob mit IT-Team oder ohne, ist Geschmacksache. Aber wer diese Zeit nicht schützt, verliert sie und damit langfristig den Anschluss.
Anfragen filtern bevor sie das Team erreichen.
Nicht jede Anfrage aus dem Fachbereich ist ein brennendes IT-Thema. Nicht jedes IT-Thema ist dringend. Ein einfaches Bewertungsschema nach Aufwand, Business Impact, Dringlichkeit und ggf. Risiko reicht um 30 bis 40 Prozent der eingehenden Themen sofort zu priorisieren oder zurückzustellen. Das klingt im ersten Moment bürokratisch, ist aber genau Gegenteil: Es transparenz um zur richtigen Zeit an den richtigen Themen zu arbeiten.
Die Projektliste auf Fertigstellung abstimmen.
Schau Dir deine aktuelle Projektliste an. Markiere alle Projekte mit über 75 Prozent Fertigstellungsgrad. Diese Projekte werden als nächstes abgeschlossen, bevor irgendein neues Projekt beginnt. Vielleicht sollte man auch das ein oder andere Projekt bei 25% für ein paar Wochen oder Monate anhalten.
Einmal pro Quartal raus aus dem Tagesgeschäft.
Reserviere Dir bewusst einen halben Tag. Vielleicht auch nicht gerade im Büro oder im HomeOffice. Reflektiere eine einzige Frage: Arbeiten wir noch an den richtigen, strategischen Themen? Das mag nach Luxus klingen, ist aber die beste Investition, die Du in dich und deine IT machen kannst.
Was sich wirklich ändern muss
Der häufigste Fehler den ich beobachte: IT-Leiter suchen die Lösung in besserer Planung. Längere Roadmaps, detailliertere Ziele.
Das ist aus meiner Sicht der falsche Hebel.
Was sich ändern muss, sind die Gewohnheiten. Die täglichen Entscheidungen darüber wie Zeit verwendet wird, welche Anfragen ankommen und wer woran arbeitet.
Dazu braucht es eine schlanke Strategie, die im Alltag funktioniert.
Nach Peter Decker bedeutet es, Kultur ist nichts anderes als die Summe täglicher Gewohnheiten. Gewohnheiten lassen sich ändern, so dass die Strategie eben nicht verspeist wird.
Mein Fazit
Der IT-Leiter aus dem Maschinenbauunternehmen hat seine Liste am Ende unseres Gesprächs wieder eingesteckt. Er verstanden hatte, dass die Liste nicht sein Problem war.
Sein Problem war der Montagmorgen und die fehlende Struktur.
Stelle Dir selbst zum Check folgende Frage:
Wie viel Prozent deiner Arbeitszeit fließt heute in operatives Tagesgeschäft und wie viel in strategische Themen?
Wenn du länger als drei Sekunden überlegen musst, hast du die Antwort bereits.
